Al igual como el territorio y el espacio urbano son un factor pocas veces considerado en las discusiones y políticas de innovación, según nos alertara Manuel T. en un post anterior, cuestión similar sucede con el "espacio y territorio físico" dentro de la organización. Para lograr innovación en la empresa contemporánea, se nos habla de incentivos, financiamiento de I+D, alianzas estratégicas con universidades y agencias técnicas, buenas practicas de RRHH, buenos soportes tecnológicos, capacitación, clima laboral y cultura organizacional. Y el "espacio de trabajo"? Una serie de evidencias, experiencias y casos de los últimos años, nos indican que la arquitectura, el diseño, las materialidades, la zonificación, la estrategia de pisos, los objetos situados y, por sobre todo, el "haciéndose" de los espacios de trabajo son una variable clave para estimular la creatividad, la innovación, los accidentes y los encuentros espontáneos entre personas y grupos que trabajan en distintas unidades funcionales y/o departamentos. En la literatura especializada en gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional e innovación, solo hay unos pocos trabajos acerca de cómo los espacios físicos de trabajo?tanto su diseño como su uso?impactan las practicas organizacionales y el rendimiento de las personas y la firma, respectivamente. La abundante literatura en gestión organizacional, teoría de la firma e innovación ha tratado varios aspectos referidos a la información, los flujos de conocimiento, el trabajo en equipos, liderazgo y el impacto de tecnologías en organizaciones. Sin embargo, la dimensión físico-espacial de estos análisis ha estado ausente hasta hace poco. Y de la misma manera, en la literatura de arquitectura, hay relativamente poco de teoría organizacional. Uno de los primeros investigadores que probó empíricamente la correlación entre distancia física y comunicación organizacional fue Thomas Allen (1977, 1997). Allen estudió los efectos de la distancia y el layout físico en la probabilidad de comunicación e interacción social en laboratorios de investigación y desarrollo. Su evidencia mostró que la correlación entre dos personas interactuando y la distancia física es fuertemente negativa (r = - 0.84). Más aun, Allen demostró que la probabilidad de interacción en un laboratorio tiende a cero (0) a los cincuenta (50) metros de distancia. Junto a la llamada ?cultura organizacional?, el diseño y transformación del espacio organizacional puede ser un importante recurso o límite no solo para la comunicación organizacional sino que también para su efectividad operativa. La lección aquí es que la proximidad, el uso y el arreglo físico-institucional de personas, equipos, espacios y artefactos es clave para la gestión del conocimiento y la innovación, esto es, para la creación, administración, distribución y combinación de esos valiosos intangibles referidos a las maneras de hacer las cosas. Crecientemente, los trabajadores necesitan múltiples espacios de trabajo y centros de gravedad. A medida que las tareas cambian, los trabajadores se mueven hacia varios ?focos? de actividad especializados, permitiendo así el trabajo colaborativo y dedicado. La flexibilidad, variedad y capacidad de estar ?listos-para-el-cambio? promovidos en este enfoque empalma con las perspectivas de la llamada ?agilidad organizacional?. Agilidad es, en este sentido, ?la habilidad para responder rápida- y efectivamente al cambio y a la incertidumbre. Esta agilidad se logra a través de la co-evolución entre el trabajo que se realiza y el espacio en que éste se desarrolla.? (Joroff, Porter, Feinberg and Kukla, 2001:20) Según Joroff et al (2001), dicha co-evolución es solo posible cuando el trabajo es claramente entendido en sus particularidades y en como se lleva a cabo, más allá de la representación formal, función, u organigrama. Precisamente por este carácter situado y material de las prácticas de aprendizaje, trabajo e innovación, es que se requiere de un apoyo físico-espacial continuado (artefactos, lugares, objetos evocativos, espacios programables) para responder a las nuevas demandas e incertidumbres que emergen durante la co-evolución de trabajo y espacio . Los espacios efectivos tienen que apoyar y ?aumentar? el trabajo que realmente sucede en la práctica organizacional cotidiana, i.e., aquellas prácticas no-canónicas, materiales, latentes y circunstanciales más que las visiones, representaciones abstractas o ?deber ser? de las mismas. Con esto en mente, las gerencias, arquitectos o stakeholders de una oficina pueden posibilitar aquella co-evolución y, con ello, el continuo ?haciéndose? del espacio de trabajo. Este ?haciéndose? o "workplace making" se refiere al proceso-de-arquitectura continuo de mejoras donde la gente esta dispuesta a desafiar las presuposiciones acerca del trabajo, empleados, espacios y el estado ideal-estable de las organizaciones. A este proceso de diálogo continuo con el espacio físico, no solo tienen que involucrarse los ?encargados de infraestructura?, sino que eventualmente todos los miembros de la organización. Este proceso-de-arquitectura-organizacional es un proceso de cambio, innovación y progresiva participación. Como tal, este proceso nos lleva mas allá del conocimiento experto del arquitecto respecto a edificios y comunicación humana. Esto es, una vez diseñado el edificio, su continuo re-diseño y transformación incremental es deseable y requerida para lograr agilidad organizacional. Por ello, el diseño inicial tiene que incorporar materiales, espacios y formas simples que permitan su posterior alteración y ?completación? por sus usuarios. Lo anterior es de primerísima importancia pues el tipo de edificios, zonificación, oficinas, corredores, sala de conferencias, ventanas, particiones, divisiones, texturas, interconexión entre pisos, objetos evocativos que coordinan perspectivas, entre otros, pueden facilitar o limitar los procesos de creación y distribución de conocimiento. Estas características físico-espaciales, dependiendo de su diseño, materialidad y uso, pueden posibilitar que el conocimiento y la comunicación organizacional fluyan a lo largo y ancho de la organización, filtrándose a diferentes divisiones y unidades. O por el contrario, estas materialidades pueden constreñir los flujos de conocimiento, condensándolo en ciertos ?puntos o nodos?, creando o reforzando así, diferencias epistémicas en la practica organizacional. En un mundo crecientemente permeado por la revolución digital, hemos tendido a subvalorar tanto el territorio urbano como el espacio físico de la organización, aquel lugar donde el "buzz" interno o conocimiento tácito puede ser "capturado", "incubado" y "traducido" a nuevos productos y procesos. No se trata solo de la recombinación creativa de bits, sino que también de átomos. En varias organizaciones "innovadoras" que me ha tocado visitar y/o estudiar tales como IDEO, MIT Media Lab (en la foto), Design Continuum, IBM, Google, Novartis, entre otras, me he encontrado con espacios organizacionales que apoyan, incitan y cultivan practicas de innovación y colaboración. En Chile, el "factor físico-espacial" de la creación y distribución de conocimiento no esta, por el momento, en la lista de prioridades. Se invierte poco y se pierden muchas oportunidades. Comparado con el territorio, la oficina es un espacio sobre el cual tenemos mayor control y poder de agencia, esto es, de empoderarnos para gatillar cambios y transformaciones incrementales en los espacios y maneras de hacer el trabajo para así ir co-evolucionando con la estrategia. La oportunidad esta ahí. Es de esperar que algunas de estas ideas y practicas resuenen en las cabezas y manos de quienes participan en las múltiples organizaciones del Chile de hoy. Una relación mas pro-activa y audaz con nuestros entornos materiales de trabajo, de seguro nos ayudaría a mejorar nuestros indices tanto de educación como de innovación.